Bestehende
Verfahren und Organisationsvorschriften
Jedes
Unternehmen besitzt, wie jede systematische Organisation, schon
verschiedene
formelle Elemente/Verfahren. In vielen Bereichen existieren z. B. auch
schon Dokumentations- oder Organisationsforderungen, die gegebenenfalls
um die Belange eines neuen Systems erweitert werden bzw. darauf
anderweitigen
Einfluss haben können.
Mitarbeit
der obersten Leitung im System
Ein gesamter
- also integrierter - Ansatz beim Aufbau eines Managementsystems
beinhaltet
jedoch in ganz besonderem Maße von Anfang an die Mitarbeit der
obersten
Führungsebene. Von Anfang an muss sich die
Geschäftsführung
dazu bekennen, ein Managementsystem mit zu kreieren, das allen
Anforderungen
Rechnung trägt und somit sowohl den rechtlichen oder sonstigen
externen
Forderungen als auch der firmeninternen Struktur und Kultur Genüge
tut. Auch während des gesamten Prozesses des Aufbaus dieses
Systems
müssen Mitarbeiter aller Hierarchieebenen dazu bereit und in der
Lage
sein, aktiv an den Strukturen sowie den Dokumentationen mitzuarbeiten
und
das tatsächliche betriebsinterne Leben in dieses System
einfließen
zu lassen. Insbesondere, da möglicherweise im Laufe der
Implementierungsarbeiten
Aufgaben und Pflichten der obersten Leitung berührt werden und
Strukturaufgaben
erledigt werden müssen (z. B. Bestellung von Personen zu
Beauftragten).
Insbesondere werden einige Unternehmen an der Tatsache zu knapsen
haben,
das die gewohnten Strukuren in der Organisation umgebaut werden
müssen.
Nicht mehr Abteilungen und Abteilungsergebnisse zählen, sondern
Ergebnisse
der Prozesse. D.h. dass die Abteilungen in Prozessbereiche umgebaut
werden
müssen und Abteilungsleiter keine Abteilung mehr besitzen, sondern
für den Erfolg von Prozessen gerade stehen müssen.
Verwendung
bestehender Strukturen / das übergreifende Managementsystem
Es gibt
viele Arbeitskreise, die bei dem Bestreben, die Norm im Unternehmen
einzurichten
vergessen haben, die bestehenden Abläufe konsequent zu
durchforsten.
Einige haben neue Verfahren eingerichtet, die die Normenforderungen
vordergründig
erfüllen sollen. Aber ein derart aufgebautes Rucksack-System wird
immer als Belastung im Unternehmen angesehen werden und nicht als das
hilfreiche
Werkzeug (Tool), mit dem man die angestrebten Ziele leichter und besser
erreichen kann.
Schnittstellen
im Unternehmen
Das große
Problem sind die Schnittstellen in der Organisation, die zum Betrieb
der
Verfahren aufgebaut wurden. Sobald hier eine geregelte Kommunikation
stattfindet,
ohne dass Kompetenz Unklarheiten/ -streitigkeiten zu einer
Ineffektivität
führen, fangen die „Schnittstellen“ an harmonisiert zu operieren.
Die Verfahren können dann zum Nutzen des Unternehmens und zur
Effektivitätssteigerung
der System-/Prozessergebnisse eingesetzt werden.
Integrierende
Managementsysteme
Eine Lösung
besteht im Aufbau eines Managementsystems, in dem die als gemeinsam
erkannten
Forderungen kombiniert behandelt und umgesetzt werden und dabei in Form
der bekannten Normenelemente in der Dokumentation in Erscheinung
treten.
Hierbei wird aus der Kombination der Elemente erste dann wirklich eine
Integration der Managementsysteme über die Zusammenarbeit der
verschiedenen
Personen.
Die
IMS-Systemdokumentation
Der oben
genannte Lösungsansatz wird in vielen Unternehmen zur Zeit so
angegangen,
dass man die vorhandenen 20 Elemente/Kapitel der DIN EN ISO 9001:1987
(Kapitelstruktur
für das Management- Handbuch und die Verfahrensanweisungen)
beibehält
und die Anforderungen des weiteren Regelwerkes dort hineinarbeitet
(interpretiert).
Dabei sind die Elemente der ISO 9001 und deren Titel aber nicht als
sprechende
Überschriften für die Erweiterung (z. B. das
Umweltmanagementsystem)
verwendbar, so dass die „Interpretation“ nicht immer alle relevanten
Aspekte
berücksichtigt. Dadurch wird ein gravierender Nachteil des einen
Regelwerkes,
das speziell für die Erstellung von Produkten erarbeitet wurde,
deutlich.
Anhand
der Ableitung von Gemeinsamkeiten der spezifischen Eigenheiten der
einzelnen
Normen- und anderer Regelwerksanforderungen, werden andere
Lösungsansätze
erkennbar.
Bei der ISO 9001:2015 werden die normorientierten
Handbücher (- Handbuch ist jetzt nicht mehr verlangt) an Anzahl
mehr und mehr anzutreffen sein, das nicht nur die ISO 9001:2015 sondern
alle noch kommenden Managementsystemnormen eine einheitliche
Normstruktur mit 10 Kapiteln einnehmen werden. Diese sog. HLS-(High
Level Structure) ist Zukunft und soll in prozessorientierten Systeme
eine Handlungsanleitung, nicht eine Strukturanleitung sein?!?!
Prozessbezogene
integrierende Managementsysteme:
Eleganter
wird die Lösung, wenn man nicht nur die Elemente der Normen in
dieser
Art behandelt, sondern das das Unternehmen neben einer Normenanalyse
seine
betriebenen Prozesse betrachtet.
In dieser
Lösung werden die Hauptprozesse und die unterstützenden
Prozesse
identifiziert und beschrieben. Neben der textlichen Beschreibung der
Prozesse
ist auch eine grafische Visualisierung der Prozesse mit den
Subprozessen
und deren Interaktionen sinnvoll.
Nicht
alle Prozesse sind hierbei in einer Linie strukturiert, sondern
besitzen
oftmals eine Verschachtelung.
Man erkennt,
dass die Prozesse oder Subprozesse sich innerhalb eines Netzwerkes
befinden
und von den Inputfaktoren abhängig sind. Sie geben als Output
neben
verarbeiteten Teilprodukten vielfältige Reize ab, die in mehreren
anderen, weiterführenden Prozessen Aktivitäten starten oder
beeinflussen.
Sie bilden für die nachfolgenden Prozesse Rahmenbedingungen.
Erste
diese Prozessdarstellung ermöglicht es, sogenannte
Prozesskennzahlen
aufzubauen und die Leistungsfähigkeit der einzelnen
Prozessteilschritte
abzubilden. Damit kann man Veränderungen direkt einem
Ursprungspunkt
zuordnen.